12 recomendaciones para ser una empresa más ágil

La agilidad empresarial mide la capacidad que tiene la empresa de adaptarse a los cambios en el mercado, también denominado time-to market. Pero no tiene que ver exclusivamente con la implantación de una metodología ágil en un departamento de la empresa, ni tampoco con la adquisición del último modelo de CRM (tecnología). 

Si la empresa tiene dificultades para dirigir el día a día del negocio, será muy complicado que pueda desarrollar nuevas ideas. Y si tardamos demasiado tiempo en implementarlas, poco a poco vamos perdiendo capacidad competitiva y nos vamos convirtiendo en una empresa rígida que no deja de seguir lo que hacen los demás. Y ya no sólo para mantenerse competitiva, sino también para motivar a los empleados de la empresa, que sienten que lo que están haciendo, ya no es tan importante.

El primer paso para optimizar el time-to-market es entender algunos de los principios básicos del agilismo empresarial.

1. Formar a los empleados poniendo el foco en la mentalidad ágil. No son los métodos ágiles los que nos ayudan a transformar la organización, sino más bien la mentalidad que se debe interiorizar por los miembros de toda la empresa. Más que seguir de forma purista el marco teórico de una metodología concreta, debemos entender e interiorizar sus principios. Metodologías como Scrum o Kanban son un buen comienzo, pero no debemos limitarnos a seguir de forma milimétrica lo que dicen, sino entender el concepto. 
2. Tener en cuenta el flujo de valor global. No es cuestión de terminar con las tareas de tu departamento, sino completar el flujo global para generar valor en el cliente. De poco nos sirve que un equipo finalice el desarrollo de un servicio si todavía no ha sido aprobado por el departamento jurídico o el equipo de marketing no está listo para su comercialización. Para mejorar el tiempo de desarrollo debemos contemplar todo el proceso, desde el proceso de ideación, a la aprobación por el comité directivo y su posterior desarrollo y lanzamiento en el mercado.
3. Implantar metodologías ágiles. Sin duda tenemos que conocer e implantar nuevas metodologías para encauzar mejor los procesos y el desarrollo de ideas, pero sin que se conviertan en el centro de todo. Lean startup, Kanban y Scrum son algunas de las principales, pero no hay que olvidar que estas metodologías son meros instrumentos que deben facilitarnos el principal objetivo del agilismo: Adaptarnos a las exigencias cambiantes del mercado y entregar valor de forma continua.
4. Visualizar la gestión del trabajo. No hay mejor forma de entender lo que tenemos que desarrollar que compartir de forma transparente lo que están haciendo en cada departamento o equipo. La visualización en tableros visuales es una de las herramientas más interesantes, y si es posible, combinarlo con reuniones breves, de pie y delante del tablero. Estas reuniones son rápidas y limitadas a un tiempo máximo de 15 minutos para abordar bloqueos o problemas que nos encontramos para completar el trabajo.
5. Reducir y gestionar las dependencias. Eliminar las dependencias que existen entre departamentos y/o proveedores externos es imposible, pero sí que es necesario gestionarlas tratando de reducir al máximo el esfuerzo de coordinación y sobre todo, reducir los tiempos de espera. Tu departamento puede funcionar muy bien, pero si tienes que esperar por los demás, la empresa no acaba siendo más rápida. Es difícil encontrar un equipo de trabajo que sea autosuficiente, en la mayoría de empresas existen dependencias internas (de otros equipos), externas (de proveedores) o incluso entre productos y servicios. Por lo tanto, las dependencias existen, aunque en ocasiones se oculten y no se visualicen con claridad. El objetivo es que del tiempo total del ciclo, la mayor proporción del tiempo asignado esté en la unidad de trabajo y no en tiempos muertos entre equipos de trabajo. Si tu departamento tarda una semana en diseñar un servicio, y se retrasa 1 mes en salir al mercado por la falta de un proceso o simplemente por la aprobación de la dirección, la empresa no es ágil, pero sí el departamento.
6. Crear interacciones ágiles entre departamentos/equipos. Una de las principales reglas para optimizar las dependencias entre diferentes áreas de la empresa es gestionar sus interacciones de una forma más ágil. Ya hemos dicho que por muy rápido que trabaje un departamento, si existen dependencias para finalizar completamente el proceso, la empresa no será más rápida. Para optimizar las interacciones es recomendable desarrollar sesiones compartiendo tableros visuales entre departamentos para analizar el proceso completo de principio a fin. 
7. Limitar las iniciativas/proyectos. La gestión estratégica de los proyectos que se deciden desarrollar es otro de los puntos críticos para ganar agilidad en la organización. La dirección debe tener en cuenta el contexto de todo lo que está pendiente o en proceso antes de incorporar un nuevo proyecto, y sin duda, no puede decidirse sin la colaboración del resto de departamentos que conocen su capacidad de trabajo. Iniciar demasiados proyectos a la vez genera caos y dilata las entregas al cliente, retrasando la posibilidad de generar ingresos. Es recomendable crear un tablero visual sobre las iniciativas y decidir en equipo que entra en producción, qué pausamos y qué seguimos desarrollando, siempre gestionando de forma colaborativa las prioridades.
8. Limitar el WIP (Work In Progress). Uno de los grandes problemas de las empresas de hoy es tener que trabajar en muchas cosas a la vez. La limitación del trabajo en curso (WIP) es una de las reglas fundamentales del agilismo empresarial. Es necesario conocer la cantidad máxima de unidades de trabajo que puede asimilar un equipo en un intervalo de tiempo. Limitando el WIP perdemos menos tiempo cambiando de una tarea a otra, disminuimos el tiempo del ciclo mejorando el tiempo de entrega, aumentamos la predictibilidad, reducimos los tiempos de demora y disminuimos el riesgo de la entrega. 
9. Establecer el principio “pull” versus el principio “push”. Son los equipos los que se auto asignan nuevas tareas (pull), en lugar de recibir las tareas impuestas de forma autoritaria por la dirección. El comité directivo no puede empujar el trabajo hacia abajo sin tener en cuenta lo que está en cola de trabajo o lo que actualmente está en desarrollo. Antes de que se den instrucciones de que se deben realizar nuevos proyectos/tareas, se deben planificar prioridades y hacer estimaciones sobre la carga de trabajo que supone un nuevo encargo. Y en equipo se decide si se puede afrontar, cómo y con qué prioridad.
10. Impulsar ejercicios de retrospectiva.  Para optimizar los procesos y el trabajo realizado se fomenta la revisión de lo que se ha completado en un intervalo de tiempo determinado para extraer oportunidades de mejora. En Scrum, por ejemplo, al completar una cola de trabajo se evalúa el entregable (producto) y la gestión del trabajo (procesos). Revisar cómo hacemos las cosas y revisar la calidad del trabajo completado en ciclos cortos nos permiten ir optimizando el proceso y ganar velocidad. 
11. Establecer mecanismos de medición. Para ser más rápidos tenemos que establecer unidades de medición que nos permitan conocer el progreso. Para medir la velocidad de desarrollo de un proyecto medimos el número de unidades de trabajo y el tiempo que transcurre en el desarrollo de un ciclo (intervalo de tiempo). En Scrum denominamos “velocidad” a las unidades de trabajo completadas en una cola de trabajo o ciclo. También es importante medir la tasa de salida, proyectos que se entregan, y la tasa de entrada, proyectos que se inician. Si añadimos más trabajo a lo que ya hay y no completamos lo anterior, podemos colapsar totalmente la organización.
12. Implantar el software adecuado. Aunque la implantación de software no es un requisito indispensable, sí que el uso de las aplicaciones en cloud adecuadas puede facilitar el trabajo, y sobre todo, involucrar a los usuarios. Dan mayor visibilidad a los procesos y trabajo de todos, promueven las conexiones internas, ahorran tiempo al estar todo compartido en un único lugar y ofrecen informes visuales que mejoran la comprensión de la información que gestionamos.

Todos estos principios tienen un objetivo común que es cumplir los objetivos económicos de la empresa y generar valor para nuestros clientes lo más rápido posible, adaptándonos de forma dinámica a los cambios y tendencias del mercado. Y para eso debe establecerse una cultura basada en entregables y no ahogarse trabajando en múltiples proyectos de forma simultánea. Las entregas generan ingresos mientras que el trabajo sólo genera gasto.

Ya conociendo los principios que hay que adoptar para ser una empresa ágil, destacar la importancia que tiene la gestión de las relaciones y dependencias entre departamentos y equipos de trabajo. En muchas ocasiones nos centramos en el desarrollo ágil de alguno de los departamentos, pero no entendemos la necesidad de que para ser una empresa ágil, debemos mentalizar y transformar a toda la empresa, incluyendo procesos, equipos, departamentos y empleados. 

La clave está en impulsar el agilismo a nivel operativo (equipos), en los procesos (coordinación de equipos y departamentos) y en el equipo de dirección (gestión estratégica de los proyectos e iniciativas a desarrollar).