Cultura corporativa en la empresa ágil

Las empresas tradicionales se caracterizan por sus organigramas verticales, sus privilegios según su posición en la empresa, sus bonus anuales y el ambiente competitivo entre compañeros; todos signos de una empresa que no trabaja en equipo y que piensa en el corto plazo lo cual provoca una gestión orientada a crear silos inconexos entre los diferentes departamentos que es propio de una situación de dominio absoluto del mercado sin competencia, algo que no existe en la actualidad.

Estas empresas que considero “clásicas” no son capaces de mejorar el lead time, por lo que sufren grandes dificultades para conseguir adaptarse a la realidad de un mercado en cambio constante. Una organización ágil puede combinar la velocidad y la adaptabilidad con la estabilidad y eficiencia necesarias para aprovechar las oportunidades del mercado. 

Hoy en día las empresas se encuentran totalmente superadas por el volumen de trabajo y por las dificultades de ejecutar su estrategia,  además de una competencia global ágil y adaptable al cliente. Tenemos claro lo que queremos lograr, pero no conseguimos avanzar de una forma sistemática y eficiente. Sabemos que queremos lanzar un nuevo producto, implementar alguna nueva herramienta, lanzar una nueva línea de ingresos; sin embargo, no logramos alcanzar el éxito en tiempo y presupuesto.

Para evolucionar hacia un modelo operativo agile tenemos claro que hay que mejorar en tecnología, procesos, metodologías y  estructura organizativa, y damos por hecho la importancia de las personas. Y no será la primera vez que oigas que las personas son el principal activo de la empresa, sin embargo, no creo que estemos haciendo el esfuerzo suficiente para asegurar su implicación y bienestar. Hoy disponemos de un buen cuadro de mandos para controlar la rentabilidad y eficiencia de los departamentos de la empresa, pero no disponemos de indicadores precisos para conocer el grado de implicación, el trabajo en equipo y la alineación de estos con los objetivos generales de la empresa. Esta visión centrada en el empleado es precisamente la estrategia que desarrollan las empresas certificadas como Great Place To Work. 

“Un Great Place to Work es una organización que quiere conseguir excelentes resultados de negocio cuidando a las personas que forman parte de ella. Son empresas, asociaciones, universidades… que han comprendido el valor de los miembros de su organización para conseguir los objetivos que se proponen.“

Fuente: Great Place to Work.

Son pocas las empresas que disponen de una plantilla con un alto grado de fidelización. Los datos nos dicen que hoy la mayoría de trabajadores no suelen trabajar más de 5 años en la misma empresa. Y la situación se ve agravada por el abandono de los trabajos provocados por la “gran renuncia” que tanto la generación millenial como la Z tienen al respecto de los valores que deben tener la empresa que les contrata. Si esto es así, ¿qué tipo de relación laboral y personal vamos a mantener con estos trabajadores que sabemos a ciencia cierta que se irán a trabajar para otros? Lo peor de todo es que el empleado se va de la empresa pensando que se va para disfrutar de un entorno laboral muy superior al actual, y al cabo de poco tiempo se encuentra en la misma situación. En definitiva, podríamos afirmar que la gran mayoría de empresas no crean un entorno laboral propicio para sacar lo mejor de los empleados.

Si queremos ser una empresa ágil y capaz de adaptarse rápidamente a los cambios y los desafíos que nos plantea tanto el mercado como los equipos, va a ser necesario conseguir crear un entorno atractivo y motivador, comprometiéndonos con el bienestar y la proyección del empleado, para que este se implique y se vincule con nuestro negocio reteniendo así el talento. Y esto no se consigue sin crear cultura corporativa. Antes de hablar de tecnología, procesos, metodologías y estructura organizativa, va a ser necesario trabajar en las personas.

La cultura corporativa no se consigue desarrollando talleres de team building o cualquier otro tipo de dinámica de equipo. Transformar la cultura corporativa requiere de cambios en todos los niveles de la organización. Son muchas las empresas que lo han intentado por el camino fácil, pero que han fallado en el intento, sobre todo por no darle la suficiente importancia y por no entender el impacto que puede tener en su cuenta de resultados no hacerlo de forma adecuada.

La cultura corporativa está conformada por los valores y comportamiento de todos los empleados (lo que dicen, cómo lo dicen, cómo se relacionan con los demás, cómo se comportan…). Es más bien el resultado de la aplicación de cambios en la estructura organizativa, políticas de empresa, estándares, herramientas, procesos, personas y liderazgo. 

El primer paso para cambiar la cultura de empresa es diferenciar entre una cultura clásica y una cultura de crecimiento exponencial. La cultura clásica está muy condicionada por las reglas generales de la gestión empresarial del S.XX, donde la eficiencia, productividad, competitividad entre empleados, así como la organización piramidal basada en departamentos y sistemas de control, se convierten en el mantra de la empresa. 

La administración pública es el ejemplo más claro para demostrar el funcionamiento de una cultura corporativa clásica:

• Contratan obras, suministros y servicio sólo por precio, por lo que en cualquier licitación, es la empresa menos capaz la que acaba haciendo el trabajo (eficiencia y productividad).
• Se crean indicadores para que los empleados mejoren sus cifras y compitan entre ellos. En sanidad se premia a cuántos se despachan en lugar de premiar al que mejor servicio ofrece a los pacientes (competitividad entre empleados).
• Están organizados en departamentos que acaban por convertirse en reinos de taifas que trabajan de forma opaca e independiente, con un sistema de comunicación por capas que dificulta la toma de decisiones (organización piramidal).
• Y su evaluación se basa en un sistema de control donde se prima el número de casos cerrados, las acciones realizadas o la ejecución presupuestaria independientemente de su retorno, cuando aquí lo importante sería conocer la calidad del servicio ofrecido. Por ejemplo, en los programas de creación de startups se prefiere medir el número de empresas que se dan de alta que el grado de supervivencia de las mismas (sistemas de control).

Pero también la empresa privada adolece de la cultura corporativa clásica, ya que muchas empresas;

• Intentan maximizar la eficiencia y productividad contratando más barato, haciendo que el empleado  trabaje más horas por no contratar a nuevo personal y reduciendo al máximo el coste del producto o servicio a expensas de reducir la calidad del servicio, afectando tanto al ánimo del empleado como la satisfacción del cliente (eficiencia y productividad).
• Se organizan en departamentos  y se clasifican a los empleados según puesto en el organigrama. Cuando más arriba del organigrama, más privilegios, pero también menos puestos de trabajo. Eso fomenta el trabajo individual y que el empleado persiga subir aún perjudicando a sus compañeros (competitividad entre empleados y organización piramidal).
• Se establecen objetivos de coste y de ventas, sin tener en cuenta la calidad resultante y la alineación de objetivos entre departamentos. La eficiencia y productividad se basa en el coste, y los objetivos de ventas no están alineados con los objetivos generales de la empresa (sistemas de control). 

Una cultura corporativa de crecimiento exponencial comparte las siguientes características o atributos:

• El empleado puede progresar profesionalmente sin tener que subir en el organigrama y recibe un salario acorde al valor que aporta y no al puesto que ocupa.
• La estructura organizacional es plana, lo que acaba facilitando la comunicación, la toma de decisiones y el trabajo en equipo.
• Se trabaja en equipos o células ágiles donde no existe la figura de jefes y trabajadores a su cargo.
• Los equipos se organizan en base a procesos o proyectos, y no por áreas o departamentos.
• Los usuarios internos (empleados) buscan satisfacer al cliente final (mercado) y no el jefe de departamento, y van a la empresa a lograr cosas (cumplir objetivos) en lugar de ir a trabajar (cumplir con las tareas).
• La información fluye y se crea un clima de transparencia y colaboración.
• Los procesos internos de la empresa se han optimizado para trabajar de una forma más organizada y por prioridad. 
• Se reduce el número de reuniones y de correos electrónicos interminables.
• Los presupuestos son flexibles y se revisan trimestralmente.
• El grado de ejecución en relación con el retorno de la inversión aumenta. 
• Aumenta la satisfacción, el clima laboral, la retención del talento y la productividad. 
• Los objetivos se fijan de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
• Se realizan ejercicios de autocrítica y retrospección, tanto de los procesos como de los entregables.
• El empleado disfruta trabajando.

Para conseguirlo tenemos que anular a las personas que generan una cultura tóxica o trabajar en el proceso de cambiar el diseño organizacional y las reglas de juego para todos. La confianza en los compañeros, ser partícipes de las decisiones que se toman, sentirse orgulloso del trabajo realizado, disfrutar del trabajo en equipo, compartir información, seguir aprendiendo y enseñar al resto del equipo, desarrollar un entorno de transparencia y colaboración, comunicar de forma constante, fomentar la autogestión y priorizar la ética empresarial sobre el rendimiento económico, son algunos de los objetivos de las empresas que quieren evolucionar de una cultura corporativa clásica a una cultura de crecimiento exponencial.